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戰略是去哪兒,組織設計是如何發力!

作者:新鄉人才網 1201次2019-05-17 08:56更新
近日,在線旅游平臺馬蜂窩內部進行了業務架構調整改革,建立了新四大業務中心,由原先零散的業務部門整合成內容中心、交易中心、數據中心、用戶增長中心。據悉,這次大規模調整幾乎覆蓋整個公司,是一次戰略升級和全面的組織架構調整,相應的,很多部門就此解散。那么關于企業的組織架構與戰略的關系,你有哪些看法呢?組織架構圖的確定,主要基于哪些因素呢?

一、理論知識:組織架構應企業發展階段而定

這是每一位學習HR理論知識,第一個章節:人力資源戰略時必學的一課。

這里有兩句話跟大家分享一下:

第一句話:組織結構服從戰略需要:組織結構的功能在于分工與協調,是保證戰略實施的必要手段。

第二句話:發展階段決定組織結構形式——對應企業生命周期理論(簡單的結構形式、職能部門結構、事業部制、矩陣結構等組織結構的形式在企業發展過程中有效運用)。

1、第一階段:發展期已經度過

從案例本身來看,我們不難發現,馬蜂窩前期已經經過了第一個階段:發展期(初創期)。在這個初創時期,特別是對于大部分互聯網輕資產企業而言,也許就是幾個人、十幾個人的事兒,在這種背景下,討論部門架構的問題,幾乎是毫無意義的。事因人而分,而不是人因事而分,一個人身兼數職也是常態。當事情多了人來不及做的時候,也無非是考慮誰下面加個啥樣的人,干哪幾樣的活,僅此而已。

所以,這個階段的部門劃分,可以簡單的結構,甚至零散粗暴,也不影響結果。掙扎在生存線上的人,只看目標結果,過程怎樣都不care。

2、第二、三階段:成長、成熟期

馬蜂窩進行業務架構調整改革,說明它已經順利度過了初始的發展期,開始走向成長、成熟階段。這種時候,隨著組織規模和人員數量的提高,傳統的扁平化管理已經很難觸及到每個角落,而管理人員很有可能已經開始陷入無盡的救火隊大隊長之中了。這種時候,也就是企業需要考慮標準化和專業化分層管理以及劃定權責邊界的時候了。所以,組織架構必須向職能部門結構,如果有需要的話,甚至可以調整為事業部制的結構。未來,可能還會往矩陣式結構發展。

3、論經典理論的重要性

綜上而言,其實馬蜂窩所謂的業務架構改革,其實質上并未涉及到新的理論體系,而是基于經典企業生命周期理論人力資源戰略管理理論而進行的必要調整。

如果說科班出身的HR或者拿過人力資源管理師等證書的HR,在這個問題上不能有清晰的認識的話,我個人覺得還真是要好好反省一下咯!

分享一點:即便是人力資源管理師證書考過已有多年,本人依然會把教材放在公司,遇到各類問題的時候也會時常拿出來翻一翻。

正如我一直在說的,經典的理論,不會那么容易失效,很多時新的概念,往往是經典理論結合新興環境而作的更新迭代。而作為從業者而言,新理論固然要學,但經典理論是幫助我們更好地透過現象看本質的必備。

具體理論網上容易查到,我在這里就不占用篇幅了,我們知道如何思考,就是抓住了關鍵。


二、作為企業HR如何看待

作為HR而言,我們應清楚地認識到,企業戰略鎖定的目標,是要通過人去實現的。而怎樣把各個層級的人的力量引往一個目標,把力量聚于所期望之處,也就是OD的最終目的。

如果說把商場比作戰場,那么組織架構就是戰斗的陣地陣型,領導者則是將軍。歷史上不乏以少勝多的戰役,其核心原理就是通過合理的陣地陣型,以杰出的領導,將戰士的戰斗力發揮到極致,攻破對方。

同樣的,在企業經營上,我們同樣需要合適的陣地陣型(組織架構),并且找到合適的將領(團隊領袖),帶領企業獲取經營利潤。

所謂外行看熱鬧,內行看門道,從馬蜂窩的調整來看,我們不難發現該公司后續的業務重心是平臺建設的進一步強化,而內容、交易、數據分析和用戶增長,恰恰是互聯網平臺運營流程上的四個關鍵節點。在架構調整完成后,對于馬蜂窩的老板而言,未來的業務,可以很容易地從四個點上進行分析并采取應對措施嗎,只需要牢牢抓住四個中心的負責人,就可以很好地把握業務走向。老板可以免于每日救火狀態,而是把精力重點分布在抓取四個中心的動態并且做好四個中心之間以及與相關職能部門之間的協調即可。

至于四個中心內部如何搭建架構,配置人員,則是HR需要協助四個中心的負責人去逐層落實的,也就是把上面的工作再復制一遍即可。


三、下一步人力資源建設重點

當組織架構的脈絡理清之后,下一步就是人員配置。

至此,我們幾乎可以預測馬蜂窩的首席人力資源官,下一步即將面臨的工作挑戰:

1、四個中心負責人的確定:架構調整以后,首先要分析四個中心負責人的任職要求,并且從現有的元老中排摸是否有勝任者。若沒有勝任者,要么通過獵頭招聘(到這個level,若一家融資的互聯網企業舍不得用獵頭,那我真要表示呵呵了),要么通過培訓(這個純屬理論層面,因為架構調整已經完成,培訓已經來不及了,而且新興行業未必培訓能解決)。

2、企業愿景與核心競爭力確認:這個問題并非HR說了算,但是企業要吸引高端人才并且將其留住,這個問題是不可避免的。特別是來錢特快的互聯網行業,砸錢都未必能行。如果說這個問題上老板能足夠重視,親自操刀,那么HR是幸運的;如果老板沒有在這個問題上騰出精力,那么對于HR來說,必須要想辦法幫老板考慮的(拿出想法讓老板確認);甚至,在有些情況下,高端人才的招聘是要老板親自出馬談的。否則,企業很難吸引到好的人才,即便有幸招到,能否留住也是個未知數(很多HR一直在頭疼為什么留不住人,說白了,要么是現在錢少了,要么是未來錢不夠多,這個問題暫且不屬于今天的主題要討論的范疇,以后咱再找機會討論。)

3、幫助四個中心負責人搭建內部架構:一旦領頭人確定了,并且如果領頭人是合格的,那么他們心中一定清晰的思維和架構。HR需要做的就是想辦法幫助他們搭出他們想要的結構,填充適合的人。

什么?領頭人不清晰?那就實際上是這位領頭人不勝任。恩,這話我們也許只能放在肚子里,因為領頭人或許是元老、也或許是老板中意欽點的,我們不可能跟老板說,“這個人不行,換一個!”所以,我們很多HR往往迫于無奈干了很多超出HR以外的事,但往往沒有好的結果,因為超出的那部分不是我們的專業啊,不專業的人干專業的事,當然干不好,吃力不討好也是正常的。萬般無奈,為了飯碗也不得不做。這也是為什么好多HRD最終會去一些初創型企業成為合伙人,因為做多了就熟了……


四、那些我們不得不死磕的活

話說起來很簡單,定好框架,填入合適的人,再跟這個合適的人定好下一層框架,再填入合適的人。

但實際操作過程中,千難萬險,各種痛苦。最常見的矛盾之一,就是:我開的價格招不到合適的人;合適的人價格我拿不下

沒辦法,這是每位負責招聘的HR都會面臨的痛,所以才衍伸出各種“術”,能過一陣是一陣。

而在這個問題上,或許在下也并非是最專業者。但從我的觀點,我給大家3個建議

第一,無論在何種境地,我們都不要輕易放棄“道”。我們不一定會在一家企業待一輩子,“道”是我們在這個行業的立身之本

第二,企業管理、人際交往不是非黑即白的,我們最終的目的是經過一系列的協商、協調后達到一個大家都能接受的平衡點,所以,我們需要抱著多溝通、勤協調的信念推進每一項工作,真·死腦筋的畢竟是少數。

第三,自身強大,不焦慮。很多焦慮是自身不夠強大造成的,我們未必一下子就是強者,但我們一定要培養強者心態


以上僅為作者觀點

來源:三茅人力資源網-羅朝松

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